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　　發生異常則需大家共同迅速去處理改善，公司要減少此浪費則需藉由防止失敗重複發生的標準化，確實執行，才能提升管理本質減少浪費。

◆品質主管部門必須針對品質相關的全部過程，提供監督、建言、勸告、責成各過程負責人，達到各過程的品質保證內容都能滿意的程度。

　

◆身為管理職就應該扮演恰如職位頭銜所示的職責功能。

　

◆應優先撲滅的損失是什麼？哪一個部門的因果關係最強？就應優先列入改革的部門。

書本內容綱要如下：

◆豐田向具有權威的戴明獎挑戰做為手段，來體認管理者管理何事、如何管理，讓那些具有管理職前銜的管理者充分瞭解到管理的真諦，豐田汽車的工作品質這時候才開始急速提升。

　

◆豐田車體挑戰日本品質管理獎之所以獲益良多，主要是決策者及高階層發揮積極的領導力，管理者意識革新，使得工作步調大幅增強才帶來成果的。

　

◆如果獲獎之後不能夠長期跟催、實踐實質內容的話，最後將只是通過一個稱之為品質獎的關卡，對企業的繁榮並不會有什麼貢獻。

　

◆我們已通過ISO 9001、ISO 14001、國家品質獎......，而大家有確實充份瞭解到管理的真諦？

環境對經營要素的影響

　

低度成長時代：	必須具備高度品質保證 提高品質的投資	省人化、少人化 強化責任管理體制
貨幣升值時代：	高度化、感性化、多樣化 　　 新事業的投資	追求效率、效能 重視防患未然

以經營革新克服逆境

◆革新要有效推展，必須由各部門自問自省有哪些具體課題尚待解決。

　

◆積極的防患未然才是工作的本質。

事前管理的品保体制

◆「浪費」乃是經營的「頭號敵人」

　

◆浪費是結果的現象，只要步入現場就處處可見，品質的缺點，都會顯現在產品的製造過程之中，責任如設計，和事後處理的部門如製造。防止重複發生也已經標準化，如果不能獲得企業授權，一樣還是會再一次重複失敗，每一次新專案，浪費仍然不絕於後。

　

◆前製程該負的責任，由後製程被迫修正所花費的浪費工時，到月底將具體的不良項目及整修工時向責任部門提出報告，並將此浪費工時撥入該部門，目的就是要讓中間管理者隨時具備問題意識、責任意識與改善意願，努力於提升管理品質的觀念能夠紮根。

排除浪費整体考量

◆浪費絕對不能有一絲妥協，徹徹底底地找出一切浪費，而且不能只重表面，必須追根究底，找到真正的原因為止，浪費產自何處呢？

　

◆管理是什麼？產出低成本的「人力、物力、設備都沒有浪費的制度」才能達成企業的原始目的（利益）。

　

◆針對浪費的發生源進行原因管理，追究真正的原因並防止再發生，才是管理的本質。

　

◆將浪費以品質、數量、交貨期、成本加以層別，會發覺大部分起因於品質不良，因為品質保證體系不夠完備造成絕大部分的浪費。

新產品上線前的浪費排除

◆新產品開始生產的時候所發生的品質問題，絕大部分起因於源流部門的計劃工作，也就是品質保證體制薄弱所致。

　

◆浪費這個結果的發生責任，一般都是由於源流部門決策品質太差所致。

　

◆一進生產，每個人關心的事情都集中到生產量的確保，再也不去探討根本的原因所在，結果就落入以人海戰術求補救，這種情形漸漸習慣之後，對於浪費的意識就漸趨薄弱。

　

◆許多企業從企劃階段就開始重視品質保證，從負面品保革新為正面品保，強化高效率、高品質、低成本的企業力。

品質保證体系是杜絕浪費

◆在各式各樣的浪費之中，佔最大比重的是品質問題，但是這些浪費終究都只是結果，原因還是出在經營的整個過程中管理品質不佳所引起，再追溯到判斷錯誤的發生背景，就是管理者缺乏品質意識、責任意識與工作士氣，所以真正的原因是發生在企業風格的問題上，抱持著「只要經營成果好一切都好」的觀念，才是問題的所在。

領導力管理者的必備條件

◆管理者的責任在於工作目標值的達成。

　

◆所有部門的目標都要設定，即使在低運轉率之下也能維持高效率的管理體制，要塑造一個耐得住低運轉率的體質，個別職掌、責任都必須明確化，並制定考核制度。

管理職的責任

◆方法 (作業標準) 有不適當的地方嗎？有難於遵守的方法嗎？

　

◆人 (作業員) 是否依作業標準書執行？

　

◆管理的第一個本質目標為維持、安定，以及更進一步求突破現狀的改善、提升。

輕視維持就不會有改善、製程安定改善才有效率

◆管理原本的目標（本質）首重維持、安定，再求改善現有水準達到下一個目標（現狀突破）

　

◆輕視維持，一味誤認為改善、提升才是管理的一切是要不得的。

管理職階層別職責

◆上司的成果都需借重部屬完成，上司必須是部屬的好顧問和領導者，也就是上司必須支援部屬達成目標值的管理循環順暢運轉，管理者和部屬保持密切的溝通，瞭解部屬所困何事為第一要務。

　

◆管理者雖為計劃者，實際將計劃付諸實施的則是部屬，如部屬不能分擔部門目標，提高達成率，則計劃終將成「畫餅」。

事後改善勞多功少

◆積極型的管理是在商品製造上採取事前品質保證，創造出很少事後收拾又能夠讓顧客滿意的品質。

　

◆消極型的管理多年來一直缺乏問題意識，在新產品上線量產後才從事事後的成本改善，雖然看起來也是在努力工作，但是就成本面來看，則存在太多的浪費，和企業目標根本是背道而馳。

管理循環

◆品質保證部除了釐清品質保證上的問題點、執行稽核、勸告、建言之外，功能性的課題必須召集相關人員召開會議，擔任協調者，圖問題之早期解決，間接貢獻於ＱＡ的達成，以高效率解決課題，支援順暢運轉管理循環。

　

◆資訊→決斷→行動是管理基本典型，而品質乃是經營的棟樑，能否以經濟的方式達到品質保證，將左右著企業本來目的是否達成。

資訊力

◆大部份企業只把資訊當做「裝飾品」，並未發揮實質效果，資訊的應用原本應該由上司指導部屬、培育部屬，但是上司都不善用資訊，當然無法發揮效果。

　

◆品保部所提供的管理審查、品質月報、品質稽核、品保通報、品質成績、各部門主管不知運用的如何？

建立有效營運制度

◆會造成大量計劃失誤的結果，最大的原因就是過去的主管部門不知道自己所扮演的功能，或者是計劃當事人在設計手法的事前管理能力太差。

　

◆品質主管部門不管怎麼說，都必須負起迅速處理量產後顯現品質問題的責任，才能早日使作業安定、生產順利。

　

◆品質主管部門是企業品質的代表，必須提供有助於直線部門管理上的有效資訊與建言。

　

◆新產品上線後的問題採取防患未然的QA，才可大幅降低處理異常問題的浪費。

經營本質

◆管理本質的目的，就是先求經營上重要管理特性維持在現有的水準保持安定，其次才是改善、提升，現場整修不良品的作業以及調整解析其原因的管理人員的工時，兩者都是損失成本，換算成年度費用將非常驚人。會議絕大多數都是收拾殘局的補救，為什麼這些問題會任其發生、意識革新不會覺醒，才是真正問題的所在。

　

◆計劃與實績差異的極小化、事後追究原因，處置問題的想法必須從根本改變。只有事前處理才是管理的本質，在企劃階段就製入品質，以及採行企劃目標成本，才是事前管理的實現，全公司強力推展，活化部門間相互支援的功能，達到防患未然的境界。

源流部門的品質保證

◆頻繁的設計變更將在量產上線時發生大量品質問題，如何有效活用過去失敗的數據，反映到防患未然的計劃，將左右該一專案的成敗。

　

◆只要把無數次重複發生的上線後品質問題做層別解析，從解析數據中就應該能夠掌握哪個過程出現體質性的問題，造成ＱＡ課題的過程必須根據數據使之明確化，並提供給此過程的直接負責人 (經理、課長) ，針對這些課題以重點導向採取強化體質的對策，唯有如此才能建立起防患問題於未然QA體制。

　

◆只要源流部門的品質保證做得確實，則下游部門的事後收拾必能減輕，製造的QA水準也就能大幅提升。

　

◆源流部門不可能完全瞭解後作業過程的所有細節，組織還是要依賴職務分工，這也是品質主管部門在職務立場上重要的所在，主管部門必須提供服務的業務，包括對全過程一貫提供品質保證上必要的後製程回饋資訊、積極督導後製程參與上游審查與檢討會議。

防患未然的管理

◆已經在後作業流程發生的品質問題，終究是不得不加以處置，這時候最重要的就是迅速處理，前作業的各部門也必須全力協助，服務後作業解決問題。但是，毫無疑義地這已經產生極大的浪費，原因管理就是藉由防止失敗重複發生的標準化，形成工作意識並採取維持、提升管理本質的行動。

　

◆要建立一個事前管理或防患未然的體制，主管部門責無旁貸必須善盡協調者的職責之外，直線各過程（部門）也必須面對防患然的共同目標，積極發揮相互支援的功能，除非有這樣的認識，否則難以成事。

　

◆要達到經營管理的效率化，就品質而言，癥結還是在於前製程不讓後製程發生浪費的事後收拾，還是在於防患未然的事前ＱＡ挑戰。

　

◆品質主管部門必須督導後製程向企劃部門提出品質期望書，以及召集相關後製程參與製程中的審查會、檢討會，讓後製程都有提出建言的機會。

　

◆開發、生產準備部門在計劃階段就以品質為重點，製造部門在製程中維持產品品質，這種重視程序的管理，一直貫徹底執行，才能達到防患未然的管理。

　

◆以上所言就如公司的設計審查、自主檢查、各項稽核與品質變異的改善對策，不知是否做的確實？唯有依品保系統從源頭落實做好自檢及設計審查既能達到防患未然的管理。

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